2016年是“十三五”開篇之年，是全面建成小康社會決勝階段的開局之年，我認真聽取了李總的2016年城投集團工作會報告之后，深有感觸。今年要實施城建項目48個，比去年落實項目21個多出27個；今年要完成建設投資40.26億元，比去年建設累計完成30.24億元多出10.02億元，今年的項目建設任務更繁重。就如李總所說2016年是我們城投公司轉型發(fā)展的關鍵之年，也是市委、市政府以及廣大市民對我們城投集團的關注力度和重視程度都在進一步提高之年。任務擺在面前，我們先得敢于承擔，振奮精神、咬定目標、拿出辦法（辦法總比困難多）、執(zhí)著實行，全力推進項目建設，不折不扣完成全年的工作任務和目標。現(xiàn)就新形勢下的項目管理，談談我的一些想法。
一、加強信息管理，建好信息平臺，做好交涉
1、建立工程信息平臺。到去年為止，我做為一名現(xiàn)場工程師都很少見到施工合同，施工方報的工程變更，我只是憑常規(guī)和經(jīng)驗來斷定是否給與計量，難于計價，所以每次審工程變更時我只核量，聽了合約法務部負責人楊振國的2015年述職述廉報告后，我也深感心有佘力而力不足。因每個建設項目都有它的特殊性和復雜性，不同的合同合同中的分部分項工程綜合單價自然就不同。有的大項目大的工程變更，是否會影響環(huán)評、消防等方面呢？一線的工程師又怎么定論？現(xiàn)已是信息時代，我們城投已建立了工作群，已下發(fā)的《永州市城市建設投資發(fā)展有限責任公司工程變更管理辦法（試行）》通知中明確要施工單位報量、報價，監(jiān)理工程師、項目部/子公司的工程管理人員審量、審價，如對零星項目、零星工程、計日工的人工工資都沒有一個統(tǒng)一定論，施工單位就會隨意報價，監(jiān)理工程師、項目部/子公司的工程管理人員怎么能做到合理審價。建議集團公司統(tǒng)一建立工程信息平臺，分項目從開始報建到實施期及建成后的后期管理整個過程進行系統(tǒng)錄存，對文明施工費有個合理劃分（例如為迎接節(jié)日、重要會議、檢查，施工圍擋拆了又安裝怎么計算），對一些常用的零星工程材料、計日工人工工資、抽水臺班等合理統(tǒng)一定價，進行工程建設上的資源共賞，可更便捷地對工程變更項目進行計量計價，領導、各部門點擊就可閱覽項目全細節(jié)、進程，避免同一數(shù)據(jù)多次重復報各部門。
2、做好交涉。今年城投進一步完善了公司管理，調整了集團內部組織架構，調整集團公司與各子公司、項目部的職責，明晰了內部分工。防患于未然從頭開始，我認為有一項事情必須要做牢做細，認真對待業(yè)主組織的第一次工程例會，由領導或某個部門（最好是領導）牽頭組織集團公司的精英及項目中所涉及的各單位相關人員對項目中的關鍵部位、關鍵工序、新材料、新工藝、新技術、重大危險源進行一次綜合分析、探討、定論，進行一次詳細的交底；明確各方職責，任務分工落實到人，做好交涉。
二、抓實履約
1、很抓施工單位項目管理人員到崗到位。經(jīng)日常查看了解和多次檢查，現(xiàn)城投所建設的項目，施工、監(jiān)理單位履約人員普遍不到位，實際到崗人員與合同、中標通知書約定的人員極不相符。俗話說：事不預不立，事在人為。我司對新建項目必須抓實合同中約定的骨架人員（項目經(jīng)理、技術負責人（總工）、施工員、安全員、質量員等）到崗到位，其它幾大員到崗到位情況也應滿足所需要求。一定要杜絕那些通過打牌子、借資質、圍標得來的施工合同以及老板想用一、二個人包打包唱來操作整個項目的行為；杜絕本施工單位想節(jié)約管理成本，象征性配幾個人員來完成整個項目的現(xiàn)象。造成工程管理混亂、各種資料不全、甚至到工程竣工驗收時還補不齊資料、質量問題多多、達不到驗收標準、影響我司名譽。
2、充分調動、用好項目監(jiān)理人員。監(jiān)理單位的本職是：“不損害施工單位的利益為業(yè)主服務”，既然監(jiān)理是為業(yè)主服務的，我們就要充分調動、用好項目監(jiān)理人員，要求他們把項目中質量、進度、成本控制好，管好安全，協(xié)助業(yè)主調解、處理項目中的一些矛盾，按規(guī)范由監(jiān)理組織驗收的、解決的問題要求他們做好。如何調動、用好項目監(jiān)理人員昵？一是按合同約定監(jiān)理人員實行實像指紋打卡，詳細掌握項目監(jiān)理人員每日到崗到位情況，對不聽管控的監(jiān)理單位進行解約、計入城投集團黑名單；二是拿出部分監(jiān)理費或先降低一點監(jiān)理費，我們也適當拿出點費用合并作為獎勵的形式，由我們公司直接發(fā)給對打卡表現(xiàn)好的、工作積極主動的項目監(jiān)理人員。杜絕以前那種在施工中施工現(xiàn)場很難見到監(jiān)理人員，只履行手續(xù)，在上面簽幾個不明不實、毫無審核意義、沒有責任的字，蓋個章就完事的現(xiàn)象。
三、做好服務
一個項目的建設需要多方共同協(xié)作、付出來完成，五大責任主體，其實施現(xiàn)場的主要是施工、監(jiān)理單位及建設方。目前施工、監(jiān)理單位履約人員中，施工單位的九大員、特別是監(jiān)理單位的專監(jiān)、監(jiān)理員，雖然有證，但絕大多數(shù)不是科班出身，是其它轉行人員、農民工通過培訓或替考拿的執(zhí)業(yè)資格證，質量、安全意識不強，技術水平普遍不高，監(jiān)理人員審核施工單位上報的文件、在方案比選、工程量簽證時拿不出具體意見，簽上“同意申報，請業(yè)主審核”或“情況屬實，同意申報”等詞語，有時不單說他們不負責任，確實也存在水平原因。雖集團公司組織所管轄的項目相關人員進行了多次學習，但主要學習了工程廉政建設、工程建設方面的法律法規(guī)、文明施工、普遍存在的質量安全知識。我們也知道，項目建設存在單一性、特殊性、多樣性，我們更有必要針對不同項目的關鍵部位、關鍵工序、關鍵點、新材料、新工藝組織施工、監(jiān)理單位項目相關人員進行培訓、加強學習，認真分析各個項目中存在的危險源、危險因素，在控制前、控制中、控制后把控好各項目質量的關鍵點。
四、著重協(xié)調
目前項目建設的關鍵是征地、拆遷、青苗補償、墳山的遷移，就這些問題使得合同工期為幾個月、十幾個月的項目建了幾年、十幾年、幾十年，最后還不得不甩項驗收。去年斷頭路建設，讓我深深體味到什么叫一步一個腳印、節(jié)點推進、步步為營，本應該征地、拆遷是圍繞項目建設轉，現(xiàn)已是工程建設完全在圍繞征地、拆遷、墳山遷移轉，實施部門配備的高級工程師、工程師等專業(yè)技術人員主要精力確用在了協(xié)調、處理與村民的矛盾問題上，能施工就盡量施工，毫無自主權，造成變更多，投資大大增加。造成此狀況，確有多種原因，但也存在指揮部人員和征地、拆遷屋系于一線，把征、拆工作搞復雜、從中多周全，然后把征、拆費搞大，做到雙贏、多贏。現(xiàn)在要想工程搞得快，確實要看征地、拆遷快。大勢面前，返樸歸真，有必要結合原項目建設指揮部的模式，聯(lián)合國土、房產局，設專部專人加大追蹤、督促、協(xié)調指揮部的工作。
五、獎勵機制
開展省、市安全質量標準化示范工地（程）活動，設各種獎項，激勵施工、監(jiān)理單位規(guī)范管理，標化場地設施，以達到雙贏、多贏。
一個建設工程項目由許多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務，發(fā)揮各自所長，共同協(xié)作來完成。由于業(yè)主方是建設工程項目實施過程的總集成者、總組織者，往往也是該項目的項目管理的核心。新形勢下，作為建設方的城投公司更應該發(fā)揮主觀能動性，把控好原則，調動好各方的積極性，科學化運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制，使項目目標得以完美實現(xiàn)。（河東項目管理部 羅成國）
